在员工待遇方面，红蜻蜓还有一个.阳光工程：所有外销人员一律办理社会保险与人寿保险；对于健康、经济、住房等有困难的员工，公司多次伸出援助之手，不但关爱员工本人，而且泽及家属。

　　钱还非常重视员工的培训。。新聘营销人员均须到总部培训1～2个月，形式分课堂授课与上岗实习，内容涵盖劳动纪律、职业道德、企业发展及营销知识等多方面；老营销人员相互换岗，换岗包括片区与片区之间、分部与总部之间，旨在让营销人员在不同岗位上得到综合锻炼。

　　一流的企业都有一流的人才。红蜻蜓曾用二八比例组建营销队伍，即20%的员工具有亲缘、地缘和血缘关系，80%的员工来自社会，在市场信用体系尚未完善的时候，这种比例搭配能减少风险。

　　2006，红蜻蜓又在打造153人才工程，即在3～5年内，打造100位职业经理、50位中层股东、30位营销经理，从而实现团队质的飞跃。钱认为，文化是一种一旦形成即有长久生命力的东西，拥有文化的团队是一支百战百胜的团队，只有这种团队，才是实现“把红蜻蜓创造成一个能提供永久社会就业机会的企业”愿景的组织保障，为了打造文化团队。

　　红蜻蜓的人才工程吸引了不少杰出的人才加盟。据不完全统计，从国家单位下海到红蜻蜓的机关干部不下20人，这也是红蜻蜓渡引天下贤能之才的最好注释。2001年，红蜻蜓聘任原温州市经委副主任、乡镇企业局局长钟普明为执行总裁，从而促成了红蜻蜓所有权与经营权的分享，使企业进入科学运作的良性循环。

　　温州的民营企业多是家族企业，老板下放财权的并不多。钱金波认为，老板和钱还是离得远些好。如果天天和钱打交道，就会把钱越看越重，而将知识看得越来越小，把钱看得太重可能会给一些判断和决策造成负累。由此，红蜻蜓实行“远距离管钱，近距离管人”。所谓“远距离管钱”就是企业老总与钱保持一定的距离，对资产进行宏观调控，主要精力不必为一些审批的琐事所浪费。“近距离管人”即通过将财务审批权委托财务副总，使老总与员工的心靠得更近，充分尊重员工的主观能动性，努力创造平等、友爱、团结、活泼的气氛，使员工产生共同的归属感和凝聚力、亲和力，这种力量是各种创造力的原动力。

　　简历：

　　钱金波，浙江永嘉人，1964年生，大学学历，高级经济师；现任红蜻蜓集团董事长，第七届中国青年五四奖章获得者，第十届浙江省人大代表。他所领导的红蜻蜓集团起步于1995年3月，是一家集制鞋主业、房产置业、百货业态于一体的全国无区域性集团，下辖9大子公司，拥有温州、广州、重庆3大生产基地，现有员工20000余人，专业生产线20余条，营销网络终端3000多家。2004年，集团创营业收入超13亿元，利税超亿元。

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